SALDOMASOCHISTENE

De siste ti årene har de norske partnerne i revisorgiganten PwC fordelt et overskudd på over fire milliarder kroner. Ikke rart de krangler.

Tekst LINE DUGSTAD Foto LINDA NÆSFELDT, LUCA KLEVE-RUUD & DANIEL SANNUM LAUTEN 

- Det skjer noe med mennesker som begynner å tjene åtte–ti millioner kroner i året. Og det skjer mest med dem som bidrar minst. Det er så rart, det der. Jørgen Kjørsvik (65) har begynt å pakke kofferten. Julepynten er ikke tatt frem, i år skal høytiden feires langt hjemmefra. Om et halvt døgn flytter han til USA, for å være med på å bygge opp et mindre oljeservice-firma. Men først har han gått med på å fortelle. Om de drøyt åtte årene han ledet revisjonshuset PwC i Norge. Om den største vekstperioden i selskapets historie. Etter at han sluttet, har en toppsjef fått sparken, partnere har forsvunnet ut dørene og talenter er borte. Hva er det som skjer?

– Mye kokte ned til personlig vennskap og å spille strategisk med tanke på egen posisjon, sier Nils Eriksen, tidligere skatteadvokat i PwC.– Det er egentlig en ganske usolidarisk måte å drive på, sier Tore Hoem, som inntil ifjor ledet PwCs advokatkontor i Midt-Norge.Kombinasjonen revisjon og rådgivning er en gull-gruve for PwC. Marginene er skyhøye, og partnerne tar ut millioner. De anonyme revisorene er blitt del av den norske lønnsadelen.Det var annerledes før.Veltet av Enron. – PwC tjente ikke penger i 2000, sier Jørgen Kjørsvik.Det var to fundamentalt forskjellige kulturer som møttes da de internasjonale firmaene Price Waterhou-se og Coopers & Lybrand fusjonerte. Inntjeningen var elendig. Kjørsvik ble ved årtusenskiftet PwCs første norske toppsjef. Revisoren fra Molde som hadde vært i Coopers & Lybrand siden 70-tallet, skulle stable det hele på bena.Ett år senere knivet PwC og Arthur Andersen om hvem som var størst. I Dagens Næringsliv presenterte begge firmaene statistikk for å dokumentere at de var førstevalget blant selskapene på Oslo Børs. PwC hadde flest klienter, Arthur Andersen reviderte selskapene med høyest markedsverdi.Det skulle bli med krangelen.

Noen uker senere begynte makuleringsmaskinene å kverne i det amerikanske energiselskapet Enrons kontorlokaler i Houston i Texas. Dokumenter ble ødelagt, etter ordre fra ansatte i Arthur Andersen. Enron hadde vært Wall Streets yndling, et av USAs største selskaper og på det meste verdsatt til 80 mil-liarder dollar. Men investorene var begynt å bli urolige. Regnskapsføringen i Enron var pussig, transaksjonene merkelige og forklaringene som ble gitt, var vanskelige å forstå. Høsten 2001 kollapset Enron. Med hjelp fra rådgivere i Arthur Andersen var finansrapporter manipulert, gjeld trukket ut av balansen og elendige resultater skjult. Det internasjonale revisjonshuset ble fratatt offentlige revisorgodkjennelser i USA og gikk i oppløsning.Ekstraservice. Revisjonshusenes dobbeltrolle som både pliktrevisor og rådgiver hadde lenge vært bransjens verkebyll. Enron-skandalen ga ny næring til diskusjonen om revisors uavhengighet. I Norge ble revisorer utsatt for knusende kritikk etter bedrageri-avsløringer i Finance Credit og konkursen i Sponsor Service. Spørsmålet var om rådgivning gjorde de økonomiske bindingene til klientene så sterke at det truet revisors evne til å revidere regnskapene objektivt. Kunne man stole på at revisor ikke reviderte regnskaper der bunnlinjen var et resultat av revisjonsfirmaets egen rådgivning?

I Norge er selskaper som omsetter for mer enn fem millioner kroner pålagt ved lov å få regnskapene revidert. Revisor er statens, eiernes og de ansattes tillitsmann som uavhengig og objektivt skal bekrefte at årsregnskapet er til å stole på, at lover og regler er fulgt og formuen forsvarlig forvaltet. Samtidig saTser de store, internasjonale revisjonsfirmaene tungt på konsulenttjenester. Få kjenner virksomheten og risiko så godt som revisor. Og er han allerede på innsiden, er det mulig å tilby ekstraservice. Skatteplanlegging, næringsoppgaver, verdivurdering, risikoanalyse, omorganisering, selskapsstyring, strategiråd og granskning.I 2002 tjente de fire store revisjonshusene Deloitte, KPMG, Ernst & Young og PwC langt mer på å selge råd til eksisterende revisjonsklienter enn på å gi råd til andre kunder, konkluderte en tilsynsrapport fra Finanstilsynet.

Nye regler, nye muligheter. Etter Enron–avsløringene vedtok kongressen i USA i 2002 Sarbanes-Oxley Act, beskrevet som verdens strengeste regler for selskapsrapportering. Regelverket forbød revisor å selge en rekke konsulenttjenester til egne revisjonsklienter i USA. Det ble raskt bransjestandard verden over.Revisjonshusene måtte velge. Hvor skulle støtet settes inn, på råd eller revisjon? Løsningen ble å bygge opp konsulentvirksomheten som et helt eget forretnings-område, med tung satsing på selskaper hvor firmaet ikke allerede reviderte regnskapene. De fire store gikk i konkurranse med internasjonale størrelser som McK-insey og Boston Consulting Group. Enron-saken ødela revisors rykte, men ironisk nok åpnet regnskapsskandalen, og dens grumsete kjølvann, nye dører. Arthur Andersen gikk i oppløsning, men inn-strammingen i regelverket førte til et skred av oppdrag fra børsnoterte selskaper. Det skulle bli en gullgruve for revisjonsfirmaene som sto igjen.

– Bevisstheten om risiko er endret for alltid, sa Mark Goodburn, den internasjonale toppsjefen for konsulentvirksomheten i KPMG, til Businessweek. Granskning, juridisk bistand og antihvitvaskings-arbeid var konsulenttjenester i stor vekst. Nye og stren-ge rapporteringsprinsipper for børsnoterte selskaper skapte et sug etter konsulenter som kunne iverksette det nye systemet. Og hvem var vel bedre egnet enn regelrytterne hos revisor, som allerede kjente virksomheten ut og inn?

Risikostyring, kontroll og organisasjonsutvikling. Ordene ble meislet ut som kjerneområdene for revisorer og konsulenter i PwC. Det ble en lønnsom strategi: Konsulentene fortalte kundene hvilke rutiner de burde forsterke, foreslo løsninger og hjalp med å innføre nye systemer. Og når systemene var på plass, skaffet konsulentene folk som kunne vedlikeholde de samme systemene og forsterke organisasjonen. Kombinasjonen revisjon og rådgivning var veien å gå. De norske PwC-kontorene vokste. I løpet av få år rekrutterte firmaet flere hundre nye medarbeidere. – Det fungerte. Etterspørselen etter kompetansen vi hadde, var stor, sier Kjørsvik.– The proof of the pudding is the eating.

Utbyttefest. PwC og Kjørsvik var i siget. De norske børskjempene Statoil og Telenor var som globale konserner nødt til å innrette seg etter de amerikanske reglene. PwC fikk jobben. Ansatte ble fløyet inn fra hele landet. Til Oslo søndag kveld, hjem igjen på onsdag.– Skulle vi levere, måtte alle være med. Bergen, Stavanger, Tromsø. Slik knyttet vi kontornettverket sammen og skapte vekst i alle regioner, sier Kjørsvik. I tre år jobbet nær 40 rådgivere utelukkende med Statoil. Pengene rant inn. PwC kapret nye og store revisjonsklienter. Den nyfusjonerte storbanken DnB Nor valgte i 2004 PwC som ekstern revisor. Norske Skog, Hafslund og Sparebank 1-gruppen ble en del av PwCs portefølje. Omsetningen passerte 1,1 milliard i 2005. På ett år økte overskuddet med nesten 50 prosent, fra 210 millioner kroner til 300 millioner. Pengene gikk rett til partnerne i PwC. Firmaet er organisert som et partnerskap og fungerer som en pyramide: De mange på bunnen tjener penger som havner hos noen få på toppen. Motivasjonen holdes oppe av drømmen om fremtidig partnerstatus. Som partner tjener du millioner, som nyansatt får du rundt 500.000 kroner før du stiger i gradene. PwC-pyramiden har fem trinn før partnertittelen. Noe uavhengig styre eksisterer ikke. Ettersom partnerne både leder og eier firmaet, er det også partnerne som sitter i selskapets øverste organ. Og det er generalforsamlingen – altså alle partnerne – som bestemmer hvem av dem som skal ha rollen som administrerende direktør. Direktøren vil derfor i det ene øyeblikket ta avgjørelser som sjef for alle, mens han i det neste øyeblikket er underlagt de samme kollegene i styret. Partnerskapet i norske PwC besto lenge av rundt 40 personer. I firmaet ble disse kalt internasjonale partnere. For å motivere juniorene ble et nytt partnernivå etablert. Rundt 90 utvalgte, såkalte nasjonale partnere, ble forfremmet. Med partnertittel på visittkortet fikk firmaet et nytt lag i toppen, med status og posisjon til å rekruttere kunder. Det var bare én hake ved eierskapet: De nye partnerne hadde ikke stemmerett, slik de internasjonale partnerne hadde. Aksjene de fikk, var b-aksjer – likt praksisen med å gi barna eierandeler, uten reell innflytelse, i et familieeid selskap.

Som toppsjef i PwC var Kjørsviks ambisjoner langsiktige: Han ville satse på talentene og utvikle neste generasjons PwC. Han plukket talenter fra handelshøy-skoler og universiteter, på det meste rundt 70 unge økonomer og revisorer han mente det var verdt å satse særlig på.– Jeg trakk opp mange ungdommer, de kom fort opp i systemet og fikk power, sier Kjørsvik.– Kanskje mer enn dem som hadde sittet der i årevis hadde ønsket.

Look to Norway. Den nøkterne moldenseren Kjørs-vik slo sjelden på stortrommen – bolig i indre Oslo øst og en sliten Opel i fellesgarasjen. – Om vi feiret? Nei. Jeg feiret ikke så mye. Jeg så ikke mye champagne, jeg gikk tidlig hjem fra julebordet. Det var mest jobb og korte ferier, sier Kjørsvik.80-timers arbeidsuker var ikke uvanlig: – Jeg jobbet for en partner i Sacramento i California en gang, hans oppfattelse av ferie var å jobbe halve dager uten slips. I feriene kom han på jobb klokken ti uten slips og gikk hjem klokken to. Det var ferie for ham. Da de to ukene var gått, kom han tilbake klokken syv om morgenen med slips og ble der hele dagen. Da var ferien slutt. Jeg tenkte at «sånn skulle aldri jeg bli». Men sånn ble jeg, sier Kjørsvik.

Da den internasjonale PwC-sjefen Samuel DiPiazza kom på norgesbesøk, var det ikke bare partnere som ble invitert. Kjørsvik inviterte flere av de yngre i firmaet hjem til sin egen stue på Økern i Oslo for å møte toppsjefen. Der satt de, 13 menn og kvinner trangt til bords, og spiste hjemmelaget middag med regenten for et av verdens største firmaer.PwCs vekst i Norge var formidabel. Inntektene nærmet seg 1,4 milliarder kroner i 2006 for konsulent-, revisjons- og advokatvirksomheten samlet. Firmaet passerte konkurrenten Ernst & Young og ble landets største. Da det første høyhuset i Barcode i Bjørvika kom på markedet, slo ledelsen til. Rundt 600 Oslo-ansatte skulle flytte til havneområdet i Oslo, med panoramautsikt til den nye operaen. Blant advokatene i PwC var driftsmarginene nesten 40 prosent, viser regnskapene. Av hver million de juridiske rådgiverne hentet inn til firmaet, havnet nær 400.000 kroner hos partnerne.«Look to Norway», sa toppsjefen Samuel DiPiazza på internasjonale partnersamlinger. PwC-ledere fra flere land så til Norge for å lære. Partnere i New York lurte: Hvordan i alle dager kunne det norske selskapet, med sine 2000 kroner timen i honorar, slå dem økonomisk når de selv tok fem ganger så godt betalt? Kjørsvik har svaret:– Vi mistet ikke folkene våre.En av de største utfordringene for revisjonsmiljøene er å beholde kompetanse og ansatte. Ifølge Kjørsvik var gjennomtrekken blant ansatte nede i fem–seks pro-sent. Hos de store firmaene ligger andelen som slutter på mellom 10 og 15 prosent i dag, viser tall DN har hentet inn.– Når du har stor gjennomtrekk, må du bruke mye og dyre krefter på å erstatte menneskene du mister. Du skal lære dem opp på nytt, du lammer organisasjonen. Våre folk forsvant ikke, fordi vi fant alternative karriereveier innad i PwC. De var revisorer, jobbet som rådgivere, kom tilbake til revisjon, sier Kjørsvik.– Kombinasjonen gjorde at folk utviklet seg og ble hos oss.Ikke alle var like fornøyde.

Ofret for Orkla. – Det var tragiske greier.Salatbonde og investor Einar M. Hanasand fra Ran-daberg utenfor Stavanger trodde han skulle få hjelp av PwC. Hanasand hadde betalt én million kroner til advokater i PwC da han måtte finne ny advokat. I 2006 gikk han til sak mot firmaet for å få tilbakebetalt honorar. Konflikten startet da Hanasand på begynnelsen av 2000-tallet saksøkte Orkla Finans etter tap på investe-ringer meglerhuset hadde gitt råd om. Men bondens anklager falt i dårlig jord, ifølge domspapirer fra Oslo tingrett. Industrigiganten Orkla var en potensielt stor kunde. I PwC jobbet krefter for at firmaet skulle droppe Hanasand som klient, ifølge dommen.– De ville bli kvitt meg fordi de hadde en større og viktigere kunde i andre enden. Så enkelt var det. Men jeg har lagt dette bak meg nå, sier Hanasand i dag.PwC-advokaten som hadde jobbet for salatbonden, likte ikke holdningene hos sin egen arbeidsgiver, ifølge rettsdokumentene. Han sluttet i selskapet. Hanasand fant ny advokat utenfor PwC og vant mot Orkla i retten. Dommen ble anket, og partene inngikk forlik. Rita Granlund, som leder området for revisjon i PwC, sier at de i dag ikke kan kommentere denne rettssaken.

Men PwC skulle også miste en mye større kunde. Våren 2008 ble det kjent at DnB Nor, landets største kommersielle bank, vraket PwC og ansvarlig partner Geir Julsvoll som ekstern revisor til fordel for Ernst & Young. At en så prestisjefylt kunde forsvant, var en ripe i lakken. Internt ga flere uttrykk for at de var misfornøyde med at Julsvoll ikke hadde greid å holde på storbanken, som var en viktig referansekunde. En av dem som sukket, var nykomlingen Knut Grotli, med bakgrunn fra nettopp finansnæringen. Han hadde få år tidligere begynt som partner i PwC.

Takk, men nei takk. Kjørsvik hadde holdt partner-skapet i stroppene i åtte år, mer enn doblet omsetningen og skapt en pengemaskin. 2008 ble det beste resultatåret i PwCs historie. Med skyhøye driftsmarginer sto nær 570 millioner kroner til fordeling blant de da 118 partnerne. Nå nærmet Kjørsvik seg pensjonsalder. Arvingen måtte krones. Partnerne trodde lederskiftet var i boks da flertallet ble enige om en kandidat og tilbød Erik Sønsterud jobben. Han hadde vært partner i flere år og hatt lederstillinger i PwC. Men Sønsterud takket nei. Og sa opp. Tilbake sto kolleger som spørsmålstegn. Sønsterud var en av selskapets mest innbringende partnere. Han hadde bidratt til å gjøre tjenesteområdet for risiko-styring og kontroll til en suksess. Han ble tilbudt toppjobben. Nå gikk han til det familieeide bilkonsernet Møllergruppen, til stillingen som finansdirektør. Valget innebar blant annet en halvering av inntektene, fra rundt seks millioner kroner det siste året som revisjonspartner til 2,6 millioner året etter. Flere lurte på om det var noe i PwC han ikke ville stå ved. Ifølge Sønsterud var det et livsvalg. Han hadde jobbet og reist mye, nå ville han roe noe ned. – Da jeg først sa nei, ville jeg stå ved valget. Enten ta jobben og satse i PwC, eller gå ut, sier Sønsterud.Enron-skandalen hadde dessuten satt en støkk i revi-sorene. Sønsterud så tendenser han fryktet ville bringe bransjen i feil retning. – Hele bransjen ble veldig opptatt av å dekke sin egen rygg. Det ble viktigere å passe på at du ikke gjorde feil enn å gjøre en god revisjon. Tenkte du på om det som sjef for PwC kunne bli vanskelig å holde troppene samlet?– Ja, det er jo et partnerskap, og jeg visste det fantes sterke personer med sterke personligheter. Utfordringen med et partnerskap er at dem du leder, også er eierne. Du har eierne både over og under deg. Ja, jeg tenkte på det. Jeg hadde sittet seks år som partner og visste hvilken utfordring det var. Det var ikke hovedgrunnen til at jeg takket nei, men det var medvirkende, sier Sønsterud.

Tre i 13. Nye navn kom på bordet da Sønsterud sa nei. Partnerne Håvard S. Abrahamsen og Knut Grotli ble trukket frem som kandidater. Grotli hadde fortid fra Arthur Andersen og fra Carnegies corporateavdeling. Han hadde til og med jobbet i Økokrim. Han ledet PwCs Oslo-kontor og den største revisjonsgruppen på huset. I desember 2008 ble Grotli annonsert som ny administrerende direktør. Den nye toppsjefen var blant de yngre partnerne. Han snakket varmt om samarbeid på tvers av tjenesteområdene og regionene i PwC. Mens firmaet vokste, var kontorene blitt delt inn i regioner. Hver med sin egen bunnlinje. Modellen skulle skape lokalt eierskap og incitamenter. Hvor mye hver partner dro inn, ble i stor grad avhengig av lønnsomheten i regionen. Jo flere partnere i hver region, jo flere partnere å dele overskuddet med. Spørsmålet var hvor mye av overskuddet regionene skulle beholde. Og hvem skulle betale for investeringene? Regionene hadde beholdt mye av overskuddet, mens Oslo hadde tatt de største kostnadene.Fra Bergen hadde PwC bygget opp Norges største private granskningsavdeling. Avdelingen var en gullgruve for partnerne på Vestlandet. Problemet var bare at de fleste granskerne hadde kontor og bolig i hovedstaden. Grotli gjorde endringer. Han flyttet granskningsavdelingen også formelt til Oslo, med ny Oslo-leder og et avdelingskontor i Bergen. Inntektene fra granskningen var ikke lenger forbeholdt partnerne i vest. Beslutningen ble oppfattet som urimelig av enkelte. Under Grotli ble rådgivning innen risiko, eierstyring, internkontroll og lederstøtte – Risk Advisory Services – etablert som eget forretningsområde. Det ble plukket folk fra hele organisasjonen. Ansvarsområder den nye avdelingen fikk, hadde tidligere vært spredt over flere. Partnere mistet inntjening når oppgaver ble overtatt av andre. I verdensmarkedet herjet finanskrisen. Men for PwC pekte pilen fortsatt oppover. Under Grotlis ledelse bikket inntektene for første gang to milliarder kroner i 2009. I medvind skulle firmaet strekke seg enda lenger. Målet var tre milliarder i omsetning i 2013. Eller som det sto på en button på Grotlis jakkeslag: «3 i 13.»

Fullmakt. Det var blitt oktober i 2010. Knut Grotli hadde nettopp stått foran flere hundre ansatte i storsalen på Oslo Plaza og lansert revisorgigantens nye, globale profil. Den nye, vifteformede logoen skulle signalisere et tydeligere og verdiorientert revisjonshus. På vei til styremøte ble han tatt til side av partner Geir Julsvoll, mannen som noen år tidligere hadde fått kritikk for å miste DnB Nor. Julsvoll var blitt styreformann i PwC. Nå hadde han noe viktig å meddele: Part-nerskapet hadde ikke lenger tillit til administrerende direktør.I dagene før styremøtet hadde en gruppe partnerne jobbet med å skaffe fullmakter. Partnere ble ringt opp. Flere ble overtalt. Det endte med flertall. Grotli fikk sparken som direk-tør. En av de aktive for å bli kvitt ham, var styrelederen selv.Det hjalp ikke å være populær blant de yngre partnerne, når de ikke hadde stemmerett. Beslutningen var allerede tatt av partnerne med makt. Grotli gikk aldri inn i styremøtet. Han snudde og forlot glasshuset i Bjørvika. Håvard S. Abrahamsen, som noen år i forveien hadde tapt kampen om ledervervet, hadde i dagene forut for styremøtet sagt ja til å stille seg til disposisjon hvis Grotli røk ut. Han overtok med umiddelbar virkning. Grotli freste:– Jeg opplever ikke denne prosessen som ryddig, sa han til Aftenpostens nettutgave dagen etter.– En prosess jeg opplever som ikke i tråd med PwCs verdier, fortsatte han og truet med rettslige skritt. Så ble det stille. Grotli ble enig med PwC om en sluttavtale, tok ett års jobbpause, trente og klatret Mount Everest, før han gikk inn som partner og viseadministrerende direktør hos det konkurrerende revisjonshuset BDO. I dag sier Grotli til DN at han ikke vil kommentere tiden i PwC, utover at den var «lærerik» og bidro til nyttige «erfaringer»:– Betydningen av å bygge et miljø med tydelig lederskap, vilje til å investere i utvikling, åpne prosesser, lojalitet til beslutninger, klare og definerte mål – og et reelt ønske om å gjøre hverandre gode – er sentrale elementer her.

Partner Håvard S. Abrahamsen overtok som PwC-sjef samme dag Grotli forsvant. Han var også kandidat den gang Grotli fikk jobben. Han leder fremdeles firmaet i dag. Knut Grotli hadde gjort seg upopulær.– Styret med støtte i partnerskapet ønsket en ny administrerende direktør som samlet partnerne. Mer enn det kan jeg ikke si. Det er et indre anliggende, sier Rita Granlund, partner og revisjonsleder.– Prosessen var slik den har vært med andre administrerende direktører. Styret prater med partnerne og ser hvordan stemningen er, sier Granlund.– Det er ikke så mange andre måter dette kunne blitt gjort på. At Grotli fikk sparken, skapte reaksjoner:– Knut Grotli og kretsen rundt ham reagerte, og så kom det i pressen at det var en uetisk fremgangsmåte. Det skapte selvsagt reaksjoner. Men vi er ikke enige. Direktørstillingen er et tillitsmannsverv, en partner som representerer alle partnerne og må ha partnernes støtte, sier Granlund. Styreleder og partner Geir Julsvoll sier at styret har ansvar for at den best egnede partneren har sjefsjobben.– Våre prosesser for valg av administrerende direktør er ikke åpne valgkampprosesser, skriver han i en epost til DN.

Partnere forsvinner. Da status ble gjort opp i juni 2012, hadde 17 partnere forsvunnet ut av firmaet det siste året. Ved samme oversikt året før var det kun Grotli som var borte, viser firmaets årlige åpenhetsrapporter. Det siste året har åtte PwC-partnere takket for seg. Noen har forsvunnet på grunn av alder. Yngre partnere har sluttet til fordel for konkurrenter og andre selskaper. Talenter har forlatt firmaet. DN har snakket med et titall ansatte og partnere som har sluttet i PwC. Mange ønsker ikke å stå frem og uttale seg om sin tidligere arbeidsgiver. Flere forteller om konflikter knyttet til fordeling av penger, ansvarsoppgaver og opprykk. Andre forteller at denne typen konflikter ikke er uvanlige, men alltid kommer til å finnes i større eller mindre grad i store, partnerstyrte firmaer. Øyvind Forberg-Sletten ville heller til KPMG. Han kom inn som partner i PwC da revisjonsfirmaet hans på Jessheim ble kjøpt opp. Han fant seg aldri helt til rette. Som partner ble han mer selger enn revisor:– Det ble et jag etter å få inn nok oppdrag, og de rette oppdragene. Det var en konkurranse om å jobbe mest mulig overtid. I mine øyne koster det mer, og du sliter ut folk. Ole Andreas Kahrs har begynt i konsulentfirmaet AT Kearney. Han vil ikke fortelle hvorfor han sluttet: – Det eneste jeg kan si, er at jeg ønsker PwC lykke til. Av talentgruppen som ble håndplukket av Kjørsvik, står få igjen på lønningslisten. For Thor Kristian Korsvold ble lederjobb i Reitangruppen mer spennende enn å fortsette en partnerkarriere i PwC:– Jeg fikk en mulighet til å teste mine evner som operativt resultatansvarlig, som hadde vært et latent ønske lenge. Det er en helt annen virkelighet enn å være faglig forankret revisor eller rådgiver.De siste årene er også advokatvirksomheten i PwC kraftig barbert. Flere anerkjente skatteadvokater har forlatt firmaet. Partner Hanne S. Holen hadde jobbet 26 år i PwC da hun, og tre andre, gikk til advokatkontoret Arntzen de Besche ifjor sommer. Der steg Holen raskt i gradene. Nå leder hun advokatfellesskapet som firmaets managing partner. Etter at Holen sluttet, ble ledelsen for PwCs advokatvirksomhet byttet ut.– Det tror jeg er en god løsning for PwC og legger til rette for veien videre, sier Holen. Hun legger til at hun fremdeles har høye tanker om PwC som firma.

Håvard Abrahamsen, administrerende direktør i PwC, sier at å bytte leder for advokattjenestene i PwC var naturlig og fornuftig:– Det er ingen hemmelighet at advokatfirmaet har fått ny leder. Vi ønsket én leder for både den nasjonale gruppen og for advokatfirmaet i Oslo. Det var en naturlig og fornuftig prosess, sier han. I granskningsavdelingen har flere erfarne granskere sluttet de to siste årene. Avdelingen i Oslo sto i sommer uten ledende partner da Jan Erik Gran Olsen forsvant. Han er nå i ferd med å bygge opp granskningsavdelingen hos KPMG, mens to av hans nærmeste medarbeidere har gått til konkurrenten BDO. Olsen sier til DN at han ikke ønsker å kommentere sin egen avgang. Også partner Helge Kvamme, som hadde nasjonalt fagansvar for granskning i PwC, sluttet i sommer. Kvamme har begynt med granskning i advokatfirmaet Selmer.

Vennskap og strategi. «Økningen i konsulenttjenester har hatt en ødeleggende effekt på kulturen i de store revisjonsfirmaene,» mener professor Dana R. Hermanson i artikkelen «How consulting services could kill privat-sector auditing». Hermanson er professor ved det amerikanske Kennesaw State University og har skrevet flere bøker om revisjonsbransjen. Han mener sammenblandingen av revisjon og rådgivning har skapt et høyt konfliktnivå i revisjonshusene. Fordi konsulenttjenester ofte er langt bedre betalt enn revisjon, oppstår krangler om kompensasjon og fordeling av utbyttet. «Den interne småkranglingen kan tømme firmaet for energi,» fortsetter han. Spørsmålet er om nettopp det var i ferd med å skje i PwC.– Det er et tøft miljø i de store selskapene, det er en virksomhet som krever at man står på. Da er det også lett at man kan bli uenige, sier Tore Hoem, som ledet PwCs advokatkontor i Midt-Norge frem til høsten 2012. Nå har han samme rolle i BDO. Han var selv på det nederste partnernivået i PwC, såkalt nasjonal partner i likhet med rundt 90 andre. I motsetning til de i dag 49 internasjonale partnerne i PwC Norge, har ikke de nasjonale partnerne stemmerett.– Det er egentlig en ganske usolidarisk måte å drive på. De som står på mest og er aktivt arbeidende, er som oftest de nasjonale partnerne. Så har andre kommet opp på et høyere nivå og tjener uforholdsmessig mye for jobben de gjør. Det skaper selvsagt misnøye, sier Hoem og peker på den store inntektsforskjellen mellom partnere i PwC. En gjennomgåelse av skattelistene de siste årene viser et spenn i partnernes ligningsinntekter fra 14 millioner til et par millioner kroner årlig. Nils Eriksen hadde vært partner i Arthur Andersen, i det internasjonale advokatfirmaet Baker & McKenzie og jobbet som skatterådgiver i OECD, før han kom til PwC. Han mener noe av problemet i PwC var mangelen på karriereplaner. Eriksen sluttet og ble partner i advokatfirmaet Grette.– Det eksisterte ingen objektive kriterier for hva som skulle til for å rykke opp på ulike nivåer, og saksbehandlingen var mangelfull. Det var også vanskelig å ta opp problemer uten at dette medførte en risiko for uheldige konsekvenser. Veldig mange flinke folk valgte å slutte. Eriksen tror interessekonflikter lett oppstår fordi PwC går så bra. – Det blir da fort en krasj mellom hva som er i firmaets beste, samlede interesse på sikt og enkelte partneres kortsiktige ønske om høye uttak. Hvis den samlede firmainteressen skal være rettesnoren, må måleindikatorer for partnere tydeliggjøre det.

Mer enn fire milliarder kroner er fordelt til de norske partnerne i PwC siden 2003. Antall ansatte er doblet fra rundt 800 til 1650, mens antall partnere med stemmerett har ligget på mellom 40 og 50 personer i den samme perioden. På det meste økte inntektene i PwC mellom 15 og 20 prosent. Nå har kurven flatet ut. Ifjor var veksten snaut to prosent, viser regnskapet for 2012. Inneværende år er veksten rundt seks prosent, ifølge selskapets ledelse.– Finanskrisen i 2008 spilte selvsagt en rolle, og fjerning av revisjonsplikten for små selskaper. Vi solgte et firma i Alta og Harstad, og to sentrale partnere har sluttet i advokatvirksomheten vår, sier Rita Granlund, partner og leder for revisjon i PwC.

Angrer. Hjemme på Økern sitter tidligere toppsjef Jørgen Kjørsvik med minner fra tiden i PwC. Det er flere år siden han var innom revisjonshuset, og han vil ikke uttale seg om hva som skjer der nå. Men han følger fremdeles med. På de unge revisorene han rekrutterte. Som han trodde skulle overta i PwC.– Dessverre sluttet mange av partnertalentene som var opplært og drillet til å bli partnere. Det er synd. PwC kunne vært fantastisk sterkt i dag, hadde de greid å holde på dem, sier Kjørsvik. Han er stolt av firmaet han var med å utvikle. Og sier at han har stor tillit til kvaliteten på de yngre part-nerne og medarbeiderne i dag som sitter med stort ansvar og skal styre PwC inn i fremtiden. Men han kan ikke la være å undre seg over hva som er i ferd med å skje, hvorfor så mange har sluttet siden han selv takket for seg i 2009. Han vet ikke annet enn det han selv var vitne til.– Når partnere tenker «Hvor mye kan jeg bidra med for å utvikle selskapet vårt før jeg gir meg som partner?», da går alt i riktig retning. Derimot endrer alt seg når man tenker «Hvor mye kan jeg få ut av dette systemet før jeg slutter?». – Hvordan holdt du ro i rekkene?– Å lede en organisasjon med partnere, er som å gjete en katteflokk, er det sagt. Lederskapet må være bygget på en blanding av ydmyket og fasthet. Du kan ikke lede ved å gi direktiver, du må krype på knærne og be om å få lov til å lede. Men du må vite retningen og hvordan få folkene til å trekke lasset sammen.Én ting angrer Kjørsvik på at han aldri gjorde noe med: ordningen med to nivåer blant partnerne. Planen hans var å fjerne ordningen og få ett partnernivå. Så langt kom han aldri.– Du får et øvre sjikt som sitter med stemmene og en stor underskog av partnere som ikke har stemmerett. Du får maktkonstellasjoner, noen vil ikke slippe andre inn, for da får de utvannet sin innflytelse. Det kan være en fare for organisasjonsutviklingen og muligheten for å beholde gode talenter.

Stolt av firmaet. I korridoren hos PwC i Bjørvika står ansatte i kø. En uke før jul er gaveutdelingen i gang. På stands kan ansatte hente en ny Iphone, siste modell. Valget står mellom deksel i gull, svart eller sølv. Fra firmaet får alle et alpakkateppe strikket av kvinner på et bistandsprosjekt i Peru.– Vi er veldig stolte av PwC, sier administrerende direktør Håvard S. Abrahamsen.– Hvis vi ikke hadde hatt diskusjoner, hadde vi ikke greid å drive dette firmaet så godt. Det er høyt under taket, og det er det som bringer oss videre.På styrerommet i toppetasjen, blant rester av wienerbrød og snitter, presenterer han og revisjonsleder Rita Granlund plansjer over globale medarbeiderundersøkelser i PwC. Norge kommer svært godt ut, bedre enn de fleste andre land. Blant dem som har sluttet, opplyser nær 80 prosent at de kan vurdere å jobbe i PwC i fremtiden.– Tallene forteller at det overveldende flertallet slutter ikke, sier Abrahamsen. De mener antallet partnere som har sluttet, er uproblematisk og understreker at flere har sluttet fordi de har nådd pensjonsalder.– Over de fire siste år er det to prosent turnover på partnernivå eksklusive pensjon og salg av kontor. Du finner sikkert like mange grunner som antall partnere som har sluttet, sier Abrahamsen.– Og selvsagt ville vi gjerne ha beholdt de unge, flinke talentene.

Abrahamsen kjenner seg ikke igjen i beskrivelsene tidligere ansatte og partnere gir av selskapet.– Det får stå for deres regning. Vi er opptatt av å få frem helheten her. Svært mange er stolte av å jobbe i PwC. Det er også et poeng her at endel av dem du har snakket med, i dag jobber hos konkurrerende virksomheter, sier han.– Vi har ikke 140 partnere som er enige om alt. Men hvis det hadde vært så konfliktfylt som enkelte hevder, hvordan hadde vi da greid å gjøre det så bra? spør revi-sjonsleder Granlund. Ledelsen i PwC mener selv de har kjente og objektive kriterier for forfremmelse.– Vi har robuste og gjennomarbeidede prosedyrer. Det er en krevende prosess å bli partner i PwC. Det handler blant annet om hva du kan levere til kundene, hva du kan bidra med internt, om du motiverer medarbeidere og hva du bidrar med faglig, sier Granlund. Ordningen med to partnernivåer, som tidligere administrerende direktør Jørgen Kjørsvik angrer på at han ikke fjernet, er nødvendig i et lite land som Norge, mener Håvard S. Abrahamsen.– Behovet er der. Norge er et spesielt land med mange små kunder i regionene, og da trenger vi flere oppdragsansvarlige partnere. PwC globalt ville heller ikke akseptert at alle disse ble forfremmet til internasjonale partnere.

– Skaper ordningen maktkonstellasjoner?– Uten grundige prosesser rundt evaluering av godtgjørelse og forfremmelser er det alltid en risiko for maktmisbruk. Men ikke når vi har så robuste prosesser som vi har, sier Granlund. Abrahamsen er uenig i at det øverste partnersjiktet i firmaet får for stor andel av overskuddet. Når noen tjener mer enn andre, er det på grunn av forskjeller i prestasjon, ansvar og interne roller, mener han:– Det er ikke riktig at de internasjonale partnerne jobber mindre enn andre. At noen partnerne i PwC er blitt mer opptatt av egen inntjening enn av firmaets interesser, kjenner ikke Abrahamsen seg igjen i.– Det vil jeg på det sterkeste ta avstand fra. Jeg tror alle partnerne ønsker å jobbe for PwC sitt beste. Det tror jeg de gjør, og det forventer jeg at de gjør. ●line.dugstad@dn.no